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中国饼店精益化
	发起人：guojian　　回复数：0　　浏览数：5092　　最后更新：2009/10/9 13:00:23 by guojian

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2009/10/9 13:00:23

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guojian

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中国饼店精益化

20

世纪后半叶，伴随着丰田公司一则汽车广告“车到山前必有路，有路必有丰田车”的轰炸，横撞天下、所向披靡的小日本把称雄一世的美国汽车大佬给颠覆了，甚至连同其美国领地也难幸免。面对来势凶猛的日本汽车，美国这个金元帝国实难招架。区区

丰田，不仅比世界级的通用和福特的利润之和高出两倍多，

而且令华尔街目瞪口呆——

丰田拥有的交易所证券总价值远高于通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头的总值！不可思议的是，不信邪的美国人一连组织了

[size=10.5pt]50

多位专家用

[size=10.5pt]5

年时间对

[size=10.5pt]17

个国家的

[size=10.5pt]90

家汽车制造企业进行分析比较，竟没发现丰田有什么特别，但日本人采用的一种新的生产模式——“精益生产”（

[size=10.5pt]Lean Production

）模式却意外浮出水面。这一模式因此也被称为丰田模式。

此后备受世人推崇的精益模式，不仅彰显了丰田汽车的王者风范，也成就了日本经济的迅速崛起。

可以断言，没有精益，丰田不可能取代通用；没有精益，戴尔不可能超越

IBM

；没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。

实践精益化的典范

丰田并非天生就是经营高手。早在二战之后，丰田汽车公司看到美国福特汽车公司一天的产量就达

7000

辆，比自己一年的产量还要多。而其规模生产与规模效益，则深深地吸引着丰田的丰田

喜一郎

与大野耐一。当他们实地考察了福特的轿车厂后，二人感慨良多。但回国后，他们并没有简单地照搬福特的生产模式，而是进行了一系列的探索和改进实验，建立了一整套全新的生产管理体制，即精益生产方式。正是采用了这套方式组织生产和管理，才使丰田汽车的质量、产量和效益都一跃跨上新台阶，迅速发展为世界汽车之王。

在丰田公司看来，一个完整的市场生态链的供需之间，应是互为依存、合作共赢的。现在的竞争已不再是单一企业与单一产品之间的竞争，而是基于产业链上的企业群和产品线上的竞争。这就要求作为产业价值链中某一环节的企业，必须认识到自己的双重定位，既是上游的客户，也是下游的供应商。认真研究了市场规律，丰田总结并提出“杜绝浪费，创造价值”的核心理念，以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程，与客户真诚互动更是一条有效的精益化途径。

[align=center]

[/align]这与

IBM

的理念有异曲同工之妙。

IBM

曾提出：

IBM

不是单一产品的供应商，而是一体化服务的系统解决方案的提供商。然而，在解决方案的背后，除了有一个专业的供应商以保证其丰富的知识及对市场的洞察力外，还需采取开放的解决方式，即提供综合的解决方案，以应对更加复杂的市场环境。具体来讲，丰田模式要求导入者必须认同并支持以下

5

项精益元素：

1

、价值：能将价值带给客户；

2

、提高价值：能将价值和无价值活动分开；

3

、流动：将有价值的活动在生产中不断流动运作；

4

、拉紧：只让顾客需要的物料及生产项目流动起来（即以需求为本）；

5

、完美：能帮助企业的生产和服务不断改进及完善质量。

在基本了解了精益化后，不妨听听德勤中美服务小组总监

George Koo

先生在

2005

年是怎么评说中国企业的精益化的：中国正在不断转变，昨天中国企业家可能还不知道什么是精益化，但今天他们已经开始关注，明天很可能已经实施了。

[align=center][size=10.5pt]不仅如此，据笔者研究和实践所掌握的情况看，在中国许多成功实践精益化的企业已渐入佳境。本文选取烘焙业为例，试为关注此模式者“解剖麻

[/align]

[align=center][size=10.5pt]

[/align][size=10.5pt]广州恒威厨房设备有限公司，可谓中国

烘焙业的典范

[size=10.5pt]。因为，他们不仅早已关注精益化，而且还制定了具体实现精益化的发展战略。从“要做最棒的精益烘焙系统提供商”的战略愿景出发，该公司具体提出了“通过提供精益烘焙的系统解决方案，改善行业的生产方式”的经营使命，通过引入丰田精益管理方式，在全公司大力开展

[size=10.5pt]5S

[size=10.5pt]（整理、整顿、清洁、清扫、素养）活动，以此来提升产品质量、降低成本，落实优质优价。从战略设计、管理变革、流程再造、营销模式以及售后服务上全方位整合资源，他们将精益化的文化性与经济性法则，融入其生产与营销活动之中。

[size=10.5pt]恒威的理念和实践，诠释了全球著名跨国公司、德尔福中国前总裁赵克强的观点：学习精益化，并不是单纯地学习丰田企业，而是学习一种更经济、更具竞争力的生存方式，企业必须培养这样的文化。

[size=10.5pt]一般来说，中国饼店欲导入精益化模式，建议遵循以下步骤：

1

、精益化战略

[size=10.5pt]以最大限度减少饼店生产所占用的资源和降低饼店管理及运营成本为主要目标，精益化战略既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益化战略是一个决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。与其说是一种矢志追求精益求精、尽善尽美的崇高境界，勿宁说是一种精神力量，一种追求自我学习、自我满足和自我成长的企业文化。

[size=10.5pt]战略制定与实施都靠人，尤其是靠饼店老板这样最为重要的人。比如，卡洛斯·戈恩就是个相当成功的例子。精益化战略不仅成就了企业，也成就了这位享誉全球产业界的雷诺和日产两大公司共同的

[size=10.5pt]CEO

[size=10.5pt]。在领导世界级企业的过程中，他成了“成本杀手”和有效快速崛起的管理天才，并帮助米其林、雷诺和日产突出重围，再创辉煌。其实，戈恩到日产后只做了两件事。他对工人说，“我们该怎样生产出让客户满意的车”；而对供应商，则说“我们必须改变我们的生产方式”。

由此可知，在推行精益化战略时，中国饼店首先要选择得当，即选择信誉可靠并能提供务实、专业的精益技术与设备供应商；其次要实施得力，整个系统要能全面支持上述

5

项精益元素。秉持这一信念的广州恒威，正全力以赴地帮助中国饼店实现精益化可为佐证。

2

、精益化生产

精益化生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、空间占用、资金投入、生产产品时间和质量缺陷，就能精确地满足客户的需求。据

1990

年的资料，精益生产与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管当时丰田的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、制造空间和资本投入，以及小部分的开发时间和产品制造周期。

饼店老板或许很有感触，现行的生产方式一般是根据销售预期进行生产，每生产一个蛋糕和面包，就得将其

30

％

-50

％的成本花在备足库存上；同时，还要花更多的投入组织力量，设法将产品推销到客户手上。然而，面对剧烈的市场竞争，让饼店老板们头疼不已的是，除了支付高昂的储存展示费用外，还得提心吊胆地考虑如何保证食品安全和口味新鲜。万一市场有变，落下的将是血本无归。

精益化生产，是在“多品种、小批量”的市场需求制约下诞生的全新生产方式；而精益生产方式，一要摆脱过去单纯依靠产量大来取得效益的福特式观念，二要通过彻底消除饼店中各种无效劳动和浪费来提高生产率。为配合饼店适应市场多元化需要，提高生产管理水平，将不同的竞争战略转化为生产任务或要求，当采用精益化生产方式，即通过利用生产过程中的设计、管理与改进方法，以提高饼店的盈利能力。

3

、精益化管理

任何管理都会关注结果。但精益化管理的本质却是管理过程，其中对行为过程中的理念建设乃精益化管理的关键。因此，

饼店应

通过

在整个组织中营造一种上下一致的文化氛围，塑造凝聚力和团队精神，借以形成高效执行的文化力，以此引导、约束和激励员工的行为。所谓精益化管理理念，是指：

（

1

）消除一切形式的浪费（损耗）；

（

2

）认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费；

（

3

）连续改进，不断完善，精益求精；

（

4

）实施零缺陷、零库存、零故障与零调整；

（

5

）把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位；

（

6

）人是生产诸要素中的首要因素。

基于此，建立和健全完善的

KPI

绩效考核指标体系就显得尤为重要。这主要包括如下方面的工作：

（

1

）人事组织管理的优化、中间管理层的精简，以及企业组织的扁平化；

（

2

）非直接生产人员的减少；

（

3

）生产均衡化与同步化；

（

4

）实现零库存与柔性生产；

（

5

）推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；

（

6

）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；

[size=10.5pt]（

[size=10.5pt]7

[size=10.5pt]）最终实现拉动式准时化生产方式。

4

、精益化营销

激烈的市场竞争逼迫中国饼店不得不开始关注起营销来。但长期以来，由于受传统营销观念的影响，饼店老板都是以单一的市场竞争为基准、以追求销量和市场规模为目标、以低生产成本和高营销投入为核心的。因此，尽管不少广告投出去、不少价格降下来、不少高薪推上岗、不少促销齐登台，但是依然收效甚微。

然而，新经济的规则告诉我们，当市场尚未饱和时，销量就是利润；当市场相对饱和时，销量的微小增加，都可能是以高额的费用上升为代价的。通常，我们会强调产品质量，但殊不知，精细化的结果却有可能是高投入而低产出。因此说，任何中国饼店想赢利，都不可能靠一招一式，而应该是靠每位员工的不懈努力，因为盈利是营销系统赢利贡献的总和。只有做到精益化营销，才能实现饼店的全面盈利。

与传统的精细化营销不同，精益化营销着力

于饼店营销效率与效益的双重提高，其

独特之处就在于做“精”获“益”上

。

所谓做“精”，就是针对不同类型的顾客使用不同的营销资源和策略，通过合理地配置营销资源，以满足不同类型顾客的不同需求，使顾客购买适合自己的产品，从而获得更大的市场占有率和商业利润，即获得“益”——长期的战略性盈利基础。

精益化营销的

方式，笔者精要归纳如下：

（

1

）细分市场锁定终端；

（

2

）创意媒体分众传播；

（

3

）聚合资源培育能力；

（

4

）规范运作诚信服务；

（

5

）品牌至上错位经营；

（

6

）区隔客户优质优价。

总之，中国饼店欲学习与实施精益化，核心是领导，关键靠执行。扼要而言：理解和掌握精益化管理的相关理念和基本原理；同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把精益化的基本概念、基本原理、适用新技术和新管理同企业的顾客与资源条件相融合，并落实于整个食品的生产流程中，以形成饼店独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。

[size=10.5pt]给大家提供一个可资借鉴的范例，像恒威公司所倡导的经营理念那样――“知识共享，奉献卓越，精益你我他”。

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