经营一个事业其最终的目的是赚钱，而赚钱的手段不外乎开源和节流，开源就是拓展销售，节流就是杜绝浪费，使生产和销货成本都能在完善有规则的条件下健全的运作，这种完善有规则的运作有赖于良好的经营和管理。

经营与管理是一种专门的学问，近年来“经营”和“管理”在烘焙业掀起一阵热潮，业内竞相收集有关方面的知识，以适应社会经济变迁所带来的需要。“经营”和“管理”是一体两面，在一个生产事业营运过程中必须相辅相成而行，但是其中包含的枝枝节节不胜枚举，每一个环节都有其独特的规章与法则。

面包工业每家经营的方式不同，规模不同。经营面包业者除了大规模批发生产者外，百分之九十以上都是以门市销售为主。传统门市销售的面包业过去的生产方式都是将产品当天制作当天销售，此种经营方式在现代社会中常遇到的困境有：

一是需要充足的人手，在一般已开发国家中从事面包生产的员工愈来愈缺乏，多数经营者面临最大的困难就是人工短缺。

二是产品生产数量无法控制，常常形成货源不足或是生产过剩形成浪费。

三是为使产品赶上销售尖峰，以及新鲜保持温热，员工必须起早工作，造成疲劳，对工作产生厌倦感。

四是生产流程紧凑，稍遇临时障碍就产生瓶颈，使产品品质蒙受损害。

五是联营与自营的选择？这是近年来始终困扰着连锁超市面包房经营运作的难题，挥之不去，却又困扰不断。

对于国内连锁企业来说，如果选择面包房自营方式，首先就会面临不小的前期设备投入，各个环节的设备都不能少；进而又会遇到现场管理问题，生产管理、产品核算、库存以及损耗控制等等，管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般；第三是日常营运费用偏高，对面包房加工“手艺”的依赖性过大，因此“手艺人”的工资支付标准也比较高，以达到稳定质量和工艺。高投入、难管理、高费用和低毛利，凡此种种已经足以使连锁超市在面包房自营的选择面前望而怯步了。

那么，如果选择面包房联营方式又会如何呢？通常意义上的面包房联营方式多是指在联营厂商按照保底扣点代销的方式进场经营，设备投入和销售人员也由联营厂商负责。这种方式确实让连锁超市的回报得到了基本保证，经营风险完全转移外包给了联营厂商，同时也基本放弃了超市在面包房商品结构、品种选择、定价、存货控制和促销等方面的经营权，整体商品分类管理也会存在混乱和失控的危险，这种按部门联营的方式限制了超市整体经营运作能力的提高。每当销售不济时，就会有联营厂商闹起“减租减息”运动；随着连锁店铺的增加，联营厂商的设备投资能力和管控能力也同时面临挑战，联营厂商也不免打起了将现场加工经营二次发包的主意。如此谈谈打打，打打谈谈，烘焙经营的卖场气氛总是达不到预期效果。

站在十字路口上的面包房是进是退？什么时候进，什么时候退？还有没有第三条路可走？生产厂商和零售商合作关系到底应该如何确定？

以上各种困境最为严重的为技术人工的缺乏和工作压力的沉重使正常的营业无法维持通顺。

没有一个人会不关心自己的生命，没有一个企业会不关注自己的命运，生与死是永恒的主题。中国烘焙业少有大企业，90％以上是中小企业，几乎每天都有生有死。对任何企业来讲，长期稳定增长都是一件难事。研究企业生长的规律，总结长寿的经验，汲取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理，有着十分重要的现实意义。

美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书，书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性化、这样从企业生命过程的角度来探索管理的。

我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题，而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。 作者：刘晓红、邹春虹